lunes, 16 de diciembre de 2013

Apuntes sobre la industria taurina. Una perspectiva torista

  
  Al socaire de distintas propuestas que han proliferado en los últimos meses para defender la tauromaquia aquí se aporta otro punto de vista, del cual el terco vislumbrará una amenaza, y el astuto verá asomar una oportunidad.
Sabemos por Rafael Ortega que el mejor aficionado es aquel a quien más toreros le caben en la cabeza. Hace tiempo yo también tengo en la mía varios “toros,”, todos de distintas hechuras y condiciones, pero unos y otros embisten. Y en éstas estamos.
Así como Onetti instaba a que dejáramos hablar al viento, ya que vamos a hablar de industria, dirección, futuro, lo mejor será que dejemos hablar a expertos. A cada aforismo de un maestro de las finanzas y alrededores le sigue una opinión de aficionado. Sirva este granito de arena para recordar fundamentos  básicos de Dirección Estratégica enfocadas al sector taurino. Extrapolaremos teorías y prácticas habituales en otros sectores productivos para aplicarlas a los toros. Identificaremos lugares comunes dentro de materias empresariales y económicas para poder aplicarlas a ejemplos concretos dentro del mundo taurino, a veces como sector, y otras veces como empresa.
Empezamos.

Una de las primeras cuestiones cruciales a resolver cuando se emprende un nuevo negocio es definir cuál será su “misión” y cuál será su “visión”. A saber, lo que será el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u organización en la actualidad, es decir el “ahora”, ésa es la misión. El hacia dónde debe dirigirse a largo plazo y en qué debe convertirse dicho negocio, es decir el “más adelante”, ésa es la visión. En otras palabras, la misión pone énfasis en la "actualidad" del negocio, mira hacia “adentro” de la organización, es el que da sentido a la organización; en cambio la visión lo que hace es mirar hacia “afuera”., en el futuro a largo plazo de éste. 
Y yo creo que hasta ahora se ha estado hablando y proponiendo con un catalejo en la mano, como adelantándonos a lo que queremos que pase, a qué debe ser sin pasar antes por lo que es, y las propuestas deben ceñirse a un punto estático actual, para saber dónde estamos ahora. Se está desarrollando un escenario de futuro -su visión- sin considerar todo lo que hemos denominado misión. Antes de englobar a más público, o de intentar derrotar al movimiento animalista, debemos saber qué queremos enseñarnos a nosotros mismos, si queremos seguir viendo los toros como un verdadero reto a vida o muerte, con todo lo que ello conlleva, o seguimos desnaturalizando esta lucha y seguimos endegenerando hacia una fiesta con toreros pero sin toro, o mejor dicho, sin toro bravo. Esto entroncaría con valores o juicios éticos que proyectarían lo que queremos que sea la tauromaquia, pautas de comportamiento que incluso pudiesen ser transmitidos. Pero esto último tiene otra lidia… 





Tauromaquia 2.0 (Juan Pelegrín )



Cuando tengamos claro qué queremos de nosotros mismos será el momento de materializar la teoría. Sabemos por Robert M. Grant que para tener éxito en la implantación de una estrategia deben conjugarse cuatro factores de éxito: 
- Objetivos sencillos, coherentes y a largo plazo
- Profundo conocimiento del entorno competitivo
- Valoración objetiva de recursos
- Implantación efectiva. 

Y yo creo que por sencillos debemos referirnos a objetivos claros, que entienda todo el mundo. Por coherentes debemos referirnos  los objetivos alcanzables, interrelacionados entre sí,  que según se van cumpliendo van fraguando una estrategia general. Objetivos a largo plazo se refiere a nada de parches. El conocimiento profundo del entorno sería desgranar el análisis externo, amenazas y oportunidades. Valorar los recursos sería el análisis interno, fortalezas y debilidades. Esto se hace con el famosísimo análisis DAFO, método de estudio que sirve para analizar la situación en la que nos encontramos:





Para que la implantación sea eficaz, para dar forma y fondo al “qué y cómo lo haremos”, podríamos partir de lo que nos tiene dicho Michael Porter, pionero y mesías de la Dirección Estratégica. Según Porter, un sector es “un grupo de competidores que fabrican productos o prestan servicios y compiten directamente unos con otros”. Y yo creo que si se entiende por competidores a los proveedores, y estos son “personas o empresas cuya actividad busca responder las necesidades del cliente”, entonces los proveedores son los toreros y las empresas, Y si el cliente  o consumidor es “la persona u organización que demanda bienes o servicios proporcionados por un proveedor” entonces el aficionado es el cliente. Y si entendemos por producto es “una opción elegible, viable y repetible que la oferta pone a disposición de la demanda” entonces el toro bravo es el producto.
Y la única manera de que exista un mercado, unos proveedores y un producto es poniendo en el centro al cliente y el producto. Porque sin producto no hay clientes, y sin clientes no hay mercado.
De acuerdo con el padre del marketing, Philip Kotler, la satisfacción del cliente es un paso previo a la fidelización pues “la satisfacción del cliente mide lo bien que se alcanzan las expectativas del cliente” y la fidelidad “mide el grado de posibilidad de que un cliente regrese”. Y yo creo que el aficionado es el cliente a satisfacer, porque es a quien hay que saciarle sus expectativas. El aficionado es el cliente que repite.
En un mercado en el que el cliente, con mayor información y con mayor capacidades de influir, la única estrategia de éxito es diseñar modelos que no les echen de las plazas, porque antes de querer atraer más público ocasional, generalista, habría que hacer por no echar al aficionado, recurrente.










Un modelo de estrategia. Las cinco fuerzas de Porter



Concepto básico en estrategia es el Modelo de las 5 Fuerzas de Porter. Este considera que la rentabilidad de un sector (tasa de rendimiento sobre el capital invertido) está determinada por cinco fuentes de presión competitiva. Sería el análisis externo.
Aplicación modelo de las cinco fuerzas:

1. Presiones ejercidas o fortaleza de negociación de los proveedores.
2. Presiones ejercidas o fortaleza de negociación de los clientes.
3. Rivalidad entre las empresa en competencia en el sector.
4. Amenazas de nuevos competidores
5. Amenazas de llegada de nuevos productos sustitutivos





Las cinco fuerzas taurinas de Porter
  




Poder de negociación de los proveedores

La capacidad de negociación de los proveedores depende de las características del sector, tales como el número de proveedores, su importancia en la cadena de valor o su concentración. Basándonos en estos criterios, podemos decir que el poder de negociación de los proveedores en el sector de los toros  es muy muy alto.  Así, como explicó en 2011 el profesor Juan Medina, cinco empresas controlaban dos de cada tres corridas organizadas en plazaseuropeas de 1ª y 2ª. Solamente Choperita y Chopera acumulaban un 40% de la demanda potencial. De hecho, todos sabemos que la industria taurina se caracteriza por proveedores  que suelen formar asociaciones colusorias, imponiendo producto y precios. Eso sin tener en cuenta que la mayoría de empresas de plazas de toros son también apoderados, y en muchos casos también ganaderos. De aquí se desprende que los clientes no tienen apenas poder de negociación.


  

Amenaza de productos sustitutivos

Aunque la amenaza de prohibición de los toros ya viene de lejos, los públicos actuales buscan espectáculos más cercanos a las enseñanzas de Disney, más que a una contienda en la que se pueda llegar a ver la muerte en directo. De ahí la ponderación, en el momento actual, de la estética de los toreros y el enaltecimiento de su figura por encima de la del toro, llevando incluso a estas caprichosas corrientes que velan por la proliferación de indultos y la eliminación de la suerte suprema y el tercio de varas. La estética por encima de la ética. La merma en la verdad de la lucha entre hombre y animal hace que se edulcore el espectáculo. De aquí se desprende que se instala una degeneración comercial del espectáculo cuando pierde emoción e imprevisibilidad. Un no-aficionado no ve si el toro es bravo o no, pero sí ve cuando saca la lengua, o cuando se le falta el respeto al animal. 
La amenaza de sustitución no viene solo por lo incruento de otros espectáculos, sino también por lo artificial de de los elementos que entran en juego en una corrida. A la larga, un simulacro de corrida de toros es más nocivo que todas las tardes un tercio de varas con tres reglamentarias entradas al caballo, se ponga Villasuso como se ponga.



La rivalidad entre los competidores


En muchos casos, este componente es el principal determinante de la competitividad de la industria. En el escaparte del sector que serían las grandes ferias, la competencia entre rivales es mínima. Esto hace que el nivel de exigencia cada vez sea más bajo. Como nos dejó dicho Lord Kelvin que yo siempre le he oído a David Díez, “lo que no se define no se puede medir, y lo que no se mide  no se puede mejorar. Lo que no se mejora, se degrada siempre". Cada vez es más bajo el listón que se marcan los toreros. Ganaderías monotemáticas y carteles repetidos impiden una mejora de la cabaña brava y del escalafón como tal. También se pierde exigencia en el trapío, la bravura, y las propias características zootécnicas de la raza.
Sirva como apunte otro dato importantísimo aportado por el profesor Medina:  en 2010 los encastes derivados de Parladé representan el 86,7% de los toros lidiados en las plazas españolas de primera y segunda. A una gran distancia se encuentran Albaserrada (4,2%), Murube-Urquijo (1,6%) y Santa Coloma (1,1%). El encaste Domecq está presente en el 62,3% de los toros corridos en festejos de 1ª y 2ª. Dentro de la estirpe Parladé le siguen en presencia, aunque bastante más escasa, Atanasio (8,7%), Núñez (7%) y Torrestrella (3,4%).





Amenaza de entrada de nuevos competidores

La llegada de nuevos agentes suele estar condicionada por la existencia o no de barreras de entrada, tales como empresas fuertes, apoderados influyentes, economías de escala, acceso a las grandes ferias,… El tomar forma de oligopolio (o gobierno de unos pocos) hace que entrar en  pliegos de plazas de primera,  o intentar meter con calzador ganaderías distintas de lo dominante, o acartelar toreros no arropados por grandes casas.
Con respecto a estas particularidades, podemos deducir que la amenaza de nuevos entrantes en el mercado sigue siendo relativamente baja.



El poder de negociación del consumidor


Los consumidores pueden tener un cierto poder de negociación cuando están muy concentrados, asociados en grupos grandes o cuando compran cantidades muy importantes de los productos o servicios ofrecidos por una empresa. Esto sucede en localizados reductos de la Francia taurina, donde las comisiones están formadas por aficionados y son ellos quienes eligen los toros, sin menoscabo de quien sea el torero que quiera enfrentarse a ellos. Como acertadamente explica Juan Medina la diferencia entre público y aficionados, como clientes ambos, reside en las siguientes premisas:

· el público mayoritario y ocasional sería mucho más sensible a las variaciones en los precios (demanda elástica), al encontrar fáciles sustitutivos de las corridas de toros.

· los aficionados, más cautivos del espectáculo, presentaríamos una elasticidad-precio de la demanda más baja. Nos afectan los precios, desde luego, pero menos (hasta que nos jartamos y dejamos el abono...).
En el caso del sector taurino los  consumidores fieles serían los aficionados, cuando la parte más grande del pastel es el público ocasional, clientes no fidelizados,  por lo que podemos decir que los consumidores no tienen mucho poder. Ninguna asociación de aficionados tiene un peso significativo en comparación con los cárteles y lobbies compuestos por empresarios-apoderados-ganaderos. 










Breve corolario

Decía Miguel de Cervantes que el camino del ya voy conduce a la casa del nunca. Intentar empezar la casa por el tejado sólo conseguiría desahuciar a los que ya están dentro.
En un contexto como el que enfrontilamos, de humanización de los animales y de buenrrollismo solidario, el enfoque para defender esto de los toros ya no puede sustentarse en ocultar con simulaciones sino en mostrar sin complejos las verdades. Cuando alguien no se siente engañado puede llegar a entender el trasfondo de cada gesto. Asumir que en esto tiempos el espectador, además de muy informado, posee gran capacidad de contrarrestar dicha información  y aunque su capacidad de influir es limitada, sí que decide cada vez más con conocimiento de causa, por tanto no queda más estrategia de éxito que reconocerle ese papel, nada ningunear su inteligencia.
Esto si queremos acercar a la sociedad a nuestra fiesta. Pero ya ha quedado claro que antes de atraer hay que fidelizar, y no dejar que más aficionados abandonen el barco. Y esto se consigue volviendo a poner en el centro de todo al toro. Porque cuando en el Congreso decimos que en España se ocupan 540.000 hectáreas de territorio gracias a los toros esto es debido a las 236.515 cabezas de ganado bravo existentes, y no a las fincas ni los cortijos de los poderdantes. Cuando se dice la recaudación en 2009 ascendió a 41,4 millones de euros (casi seis veces más que cine español y tres veces más que el teatro) no es porque los toreros se sientan a gusto y puedan expresarse, sino porque delante hay un toro criado durante cuatro años (aunque lo suyo es que tuviese cinco). Y si no es capaz de retener al que tiene el bicho del vicio ya en la sangre nunca nos podremos plantear, ya no el socializar los toros, sino el que alguien quiera venir con nosotros a un plaza, por mucho que le expliquemos.
Sólo espero que algunos toreros, periodistas y ganaderos ( ¿por qué no también aficionados a los toros que ven el torismo como una yihad?) vuelvan a preocuparse, no ya sólo por la diversidad de encastes o la competencia entre ellos, sino por las arrobas de los toros y dejen un poquito las de Twitter.




1 comentario:

  1. Felicitarte por este post, disculparme por haber llegado tan tarde a el. El empresariado taurino tiene maniatada la competencia como demuestras por las fuerzas de Porter, ni en su visión ni en su misión se plantean al aficionado, sino al público. Se consideran feriantes de paso por las ciudades, simplemente se dedican a llevarse la última peseta derivada de la fuerte inercia social del sector, pero esta inercia empieza a mostrar sintomas de agotamiento que no quieren ver por su visión cortoplacista.

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